1、日本麦当劳的起源。


　　日本麦当劳能够傲视同业，当然是有它充分的理由。日本麦当劳公司是由美国麦当劳公司(McDonald'sCorp)和藤田商社(社长藤田田)各出资50％而设立的合资公司，也就是说，美日双方各出资一半的合伙人。经营的知识财产(技术软件)由美方提供，而经营主权则以日方来掌握，美国没有派任何经营、监督员。于是就在这种状况下，藤田可以掌握个人的经营权力，尽量发挥他的个人经营才干，不用受传统形式的约束。他大量采用年轻职员和干部，在可塑性大的心理下灌输新观念。藤田说：“正因为我自己拥有50％的股权，自己又身为经营者，所以我才能成功。假如我处在传统旧有的大公司中，就很难有所作为了。”像藤田这种个人经营方式，可比喻成一把具有双锋面的剑，当经营处于强势及业务进展很顺利时，一切都是好的，但是若稍有挫折时，经营情况很可能急转直下。但是在这一点上，日本麦当劳就不用担心这种危机，因为它的合伙人是一美国麦当劳。只要有美国麦当劳的支持，日本麦当劳不用担心任何风险。


　　2、美国麦当劳总公司的经营。


　　美国麦当劳成立至今不过是30多年，如今在世界各地拥有8000多家店面，而且每年还以500家的速度在不断增加。因此，它能称得上是世界第一大快餐加盟连锁企业。美国麦当劳自成立以来，即能很准确地把握住顾客的新趋向，并且随时配合这种动向弹性而机动地调整，并配合时代的信息，做企划性的新发展。例如：在店内设置坐位、开发汉堡包早点服务等，许多基本概念都为当今的快餐业创造出新的领域。而麦当劳在不久前，又打出QSCV的观念。何谓"QSCV'’呢?Q——Quality——以百分之百纯牛肉为代表的高品质。S—Service——舒适又迅速的服务。C——Cleanness-——清洁的环境。V——Value——高附加价值。现在QSCV在日本餐饮界中相当流行，许多餐厅都直接采用这种观念来经营。像这样基于这种观念而开发出的技术软件已达25000个。美国总公司企划研究人员有150人在不断地研究，经试用之后，将其成品以技术软件形式转移给日本公司。这些知识财产的内容从接待顾客、调味、进货、贩卖、店面经营、利益管理等，对每一个经营部门来讲，都是很周到而彻底的。日本麦当劳的藤田曾说：“单以菜单牌来说，如果日本。自己开发新产品的话，至少要花上几百亿日元。于是我认为，不如付给对方技术费用，使用它们开发的新产品较为划算。不然，所有东西若都由自己开发的话，日本麦当劳根本无法支撑。”麦当劳总公司在经过严密的市场调查、研究之后，通常要经过两三年后才会在日本出现的商品，目前却正在日本试销。这种情况是任何日本企业都办不到的事。


　　3、藤田田的经营形态。


　　藤田花了三年的时间调查麦当劳。在这三年间，藤田发现，麦当劳不但生意好，而且是随时主动在卖。它不用等顾客上前，便主动向顾客提供服务。在知道这一点以后，他便相信这个企业一定会成功。因为这和他的经营哲学不谋而合。“做生意有两种方法，一种是满足顾客的需要，一种是配合卖方的需要。只要能将顾客带到这边来，卖方就可以照自己预想的方式，去满足顾客，如此一来就会成功。”这一席话反映了藤田的想法。


　　美国麦当劳与藤田的经营态度是一致的，这可以从藤田对美国麦当劳25000个技术软件的评估上看出来。最初，他也曾对美国麦当劳精细的技术软件发生过怀疑，等到沟通的疏远感消失后，他终于明白其中的道理：规定如此详尽，任何人都可以做，不论在什么地方，不论假何人之手，做出来的味道都是一样的。藤田不仅是一个忠实的美方开发的技术软件实行者，他更同时把这些软件技术广植于日本的国土，让它在日本生根发芽，然后再做出向美国反输出的技术软件。自开办以来，由他主导的POS体系，把客人无须下车就可买到东西的“免下车服务”方式加以改善，店内从经理至服务员，均能广泛地活用人才，并且在第一家店开张以前便派学员前往汉堡包大学，详细地研究麦当劳教育体系。


　　今天，日本麦当劳已成为世界性麦当劳连锁机构体系所注目的对象，藤田于1984年被推选担任美国麦当劳总公司的董事，这些都说明了他在麦当劳的重要性。就藤田的经营手腕来说，最能发挥得淋漓尽致的是在人事管理及训练方面。藤田把“一个店的风格是由全体服务人员来决定的。最大的责任应交给生产效率最高的服务群”这一观念，深刻地印在每个职员心中。他对所有员工都很照顾，举凡有生日者，不但可放假一天，并有一封亲笔的祝贺词及10000日元；每年桃花节，他更派人送给每一位员5000日元的红包。因此这种温馨与体贴是员工竭尽所能为公司服务的原因。


　　4、利用计时工作人员这类青年人才。


　　日本麦当劳利用计时工作人员，在短期内做到人力总动员的力量及持续性的人才活用方式，这也是日本麦当劳成功的原因之一。日本麦当劳员工中计时工作者占的比例为95％以上。原本这个行业中，业余打工人员所占的比例就比较高，餐饮公司的计时工作者占全体人员的54％，相较之下，麦当劳不但高居榜首，而且数字比其他都高。利用业余计时人员，人事费用固然可以节省，但是日常服务、品质管理、环境清洁等，就会显得力不从心了。日本麦当劳解决这些问题的办法就是：新进计时打工人员的新生讲习，以汉堡包大学为顶点的整体训练系统，计时工作人员亦可以得到与副理同等的授权。这种大幅度的权限委让，把努力与成果做客观评价并确实反映于升迁的制度上，这些措施都是使人佩服的方案。


　　5、在市场不景气之中，以独特的经营力保持自信。


　　根据日经流通新闻的调查，在1983年餐饮界的总营业额约16兆5千亿，而前100位的营业额占了全体的12．7％，这是过去10年营业额不断集中的结果。事实上，在1983年，餐饮业只增长了4．1％，前50名的公司增长了15．2％，日本麦当劳则增长了20．4％。难怪日本麦当劳对自己的资金和经营能力充满自信，它在日后也势必以这种雄厚的资本，积极地开展事业。


　　6、日本麦当劳迈向2000年、5000亿日元业绩大关。


　　1983—1984年的餐饮加盟业是属于低潮的年份，不但业绩不振，品质方面也出问题，消费者生活习惯有了改变，这也促使餐厅要改变形态。日本麦当劳说：“每个人都想节省时间，我们公司卖的是汉堡包这种高速加工食品，并不是餐厅，因此在讲求速度的社会里，没有理由卖不出去。”就以10万人口有一家麦当劳来计算，日本有1亿2千万人，所以应有1200家；若是以5万人有一家来计算，则应有2400家；现在全日本有900家，就算每年只增加50家，20年后也不过1000家店。藤田认为，应该还有许多发展的余地。事实上，美国麦当劳计划在东京证券交易所上市股票，目前的准备工作已经进行得差不多了，而且，日本麦当劳也准备以百分之百自己的资本在美国开分店。


　　以业绩突破1000亿日元作为界线，1990年店数是750间，营业2000亿日元；2000年时可达店数1250间，营业额5000亿日元。就现在看来，在各种迹象中都显示正向这个目标进行之中。日本麦当劳以前一直都将重点放在直营店上，但近来有很多征兆显示这个观念正在改变，今后可能会转移至加盟店。1984年时，就因业绩不佳而欲转换行业的佐贺县昭和巴士，与日本麦当劳达成合资筹建汉堡店的协议，这种情况引起了各界的关注。以往的计划步调是每年增设50间，现在又改变为每年增设70间，这或许会更接近美方形式，其中加盟店的比例比以前高。菜单采用的是在美国很成功的三道早点方式。因此，日本麦当劳迈向2000年、5000亿日元的业绩是指日可待的。