创业难，守成更难。这句话用到娃哈哈集团董事长宗庆后身上似乎不失贴切。


　　“宗庆后老了。很多外界的话，他听不进去，虽然有时候他也能意识到，但是毕竟岁数太大，自我革新太难了。娃哈哈的辉煌时期已经过了，对于自己打下的江山，他能够守住就不错了。”宗庆后的前贴身营销秘书、浙江传媒学院管理学副教授罗建幸感慨道。


　　能不能守住已有的江山是一回事儿，愿不愿意固守又是另一回事儿。事实上，从2002年起，宗庆后开始试图通过多元化再次创业。从童装到奶粉，从白酒到零售卖场，一直到机器人和生物技术。然而，如此大跨步的非关联多元化，却基本上均被外界斥为败笔。曾经的中国首富，不惜自己的名声，在“多元化”的路上屡败屡战，似乎很难为外界理解，甚至连他的女儿也不认同她老爸的多元化努力。


　　“任何事情都会有争议，这很正常，只要自己心中有数就行了。”面对媒体“娃哈哈的多元化失败了”的提问，一向直言不讳的宗庆后这样作答，他并不认同外界对他多元化努力的评价。


　　娃哈哈的跨界或许有一定的逻辑，曾有财经媒体分析称，奶粉、白酒、商场均属于零售业范畴，娃哈哈可借助渠道优势，扩张产品线，甚至与终端打通，教育也与娃哈哈最早立足的儿童市场一脉相承，而技术行业中的生物工程等技术或有助于其饮料产品创新。但问题是，“如果涉足领域过于分散和盲目，最终也会得不偿失。”


　　实际上，娃哈哈的多元化战略在方向和方式上错了，与多位业内人士的观点一致，娃哈哈集团一位中层人士近期接受采访时说，“娃哈哈多元化方向选择哪个产品，完全是根据市场情况需要，它没有像可口可乐一样有长期的规划和战略。”“集团化发展，首先要全盘布局好。没有好的布局，一开始就输了。”对于娃哈哈多元化的困境，分析人士、清华大学客座教授赖斌斌如此评论说。


　　没有战略的多元化：异想天开+机会主义?


　　“从短期来看，娃哈哈的多元化是失败的，因为娃哈哈就没有多元化战略，宗庆后所有的战略选择都是随机的，走一步看一步。”作为宗庆后的前贴身营销秘书，罗建幸几乎是最为了解宗庆后及娃哈哈营销战略的人。


　　回顾娃欧商场始末，或许可以对宗庆后的思路窥见一二。2012年底娃欧商场开业，其筹备过程只用了4个月，当时娃哈哈公开表示，这开创了中国商场开业最快的速度。而彼时问题便已埋下：宗庆后从欧洲引入的众多品牌几乎没有人知道，管理层更迭频繁，加上地理位置相对较偏，人流极为稀少，商户叫苦不迭。


　　时隔不久，今年6月份，娃哈哈之父宗庆后跨界商业零售的首次试验以失败告终，娃哈哈在杭州钱江新城的首个商业地产项目——娃欧商场，由于持续亏损已经难以继续经营的消息不胫而走。


　　有分析人士认为，娃欧商场开业正值商业地产行业的紧缩在全国如瘟疫般蔓延，甚至一些大型知名商场都纷纷关张，娃哈哈选择这个时间点进入，确实让业内看不透。就连宗庆后的女儿宗馥莉当时也质疑，“娃哈哈并没有商业地产的操作经验，我不知道他为何要进入这个行业。”


　　事实上，从此前的多种公开信息不难看出，宗庆后的期望在于，通过娃欧商场打通零售卖场的渠道。不过某财经网站评论认为，问题在于其战略定位屡屡偏差。娃欧商场的定位与娃哈哈集团的主营业务关联度不大，且娃哈哈缺乏从事零售、地产的经验和人才储备，原本就不被业内看好。


　　娃哈哈内部一位高管曾经对媒体坦承，“我们从中学到的教训是，没有清晰的战略方向，很难保证巨轮顺利航行。”


　　而在上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长史贤龙看来，定位偏差缘于宗庆后和娃哈哈的无战略扩张。他说，“其实，娃哈哈并没有多元化的发展战略，宗庆后的多元化基本上都是异想天开，而宗庆后本人就是一个机会主义者。”


　　据内部人士称，杭州市政府建设尊宝大厦(后娃欧商场承租的商场)时，并没有最佳的定位以及良好的效益，于是当地政府急于甩掉包袱。此时，政商关系极佳的娃哈哈以极低的价格承租下来，将其改造为娃欧商场。另有数据显示，周围的卖场日租金为10元/平方米，娃哈哈只需支付2元/平方米。即使如此，尊宝大厦物业、浙欧置业公司方面近日称，娃哈哈方面已经拖欠物业费1000万元。


　　在奶粉行业，宗庆后亦如法炮制。在罗建幸看来，从卖水跨界到卖奶粉，全世界成功者除了雀巢没有几家，在没有战略目标的情况下，娃哈哈杀向奶粉行业，剑指唯一的目标——高利润。


　　三鹿奶粉三聚氰胺事件后，国产奶粉品牌几乎全军覆没，政府有关部门就找到了宗庆后，并许诺一定的补贴。于是，宗庆后在女儿宗馥莉的支持下高调从荷兰进口奶粉。2012年5月，娃哈哈宣布与荷兰皇家乳品公司合作，由后者为娃哈哈代工生产“爱迪生奶粉”。宗庆后曾一度宣传，要在创立两年时间内达到10万吨的销量、100亿~200亿元的销售额。而今，奶粉的年销售额不过2亿元。